7 причин провалу реформ у компаніях

Ні для кого не секрет, що практично весь великий український бізнес сформувався в 90-х роках 20 століття і виріс з дрібних підприємницьких ініціатив. Я зараз говорю про реальний сектор економіки. Ми не враховуємо приватизаційні схеми. На приватизованих радянських підприємствах система управління хоч і архаїчна, але зберегла лаконічну працездатність.

Інші, з іншого боку, пройшли шлях швидкого, але екстенсивного розвитку. Такі підприємства характеризуються наступними особливостями управління:

Прийняття всіх рішень «прив’язується» до власника, який також є фактичним керівником.
Надмірно роздутий персонал.
Відсутність чіткої системи взаємодії, компетентності та відповідальності.

Це призвело до того, що підприємства «захлинулися» в своєму розвитку. Власник фізично не в змозі навіть вислухати доповіді всіх керівників напрямків, а тим більше зрозуміти суть проблеми і прийняти зважене рішення. Це відкриває величезне поле для зловживань з боку співробітників.

Приблизно з середини 2010-х років, переживши економічну кризу і побачивши неможливість отримувати прибуток і розвивати підприємство тими ж темпами, що і в докризовому нулі, багато власників прийшли до необхідності реформування системи управління.

Чому я не можу впровадити явно корисні зміни? Як повинні діяти лідери реформ, щоб уникнути провалу?

За більш ніж 17-річний досвід створення підприємств і роботи менеджером мені довелося організовувати системи управління різного масштабу. Я спілкувався з колегами і спостерігав, як вони вирішують такі управлінські завдання. На жаль, доводиться констатувати, що в переважній більшості випадків стрімко почалися зміни, рано чи пізно почали задихатися і зупинилися, в кращому випадку, в проміжному стані. У гіршому випадку все повернулося в початковий стан. Тут я поділюся своїми спостереженнями щодо причин провалу реформ у компаніях.

Погане спілкування, брак інформації

Зазвичай власник або керівники вищої ланки спочатку відчувають, а потім приходить усвідомлене розуміння важливості і необхідності реформи. Виступаючи ініціаторами змін, вони розуміють важливість бачення, стратегічних цілей і цінностей, дотримуючись яких компанія може вийти на якісно новий рівень управління. Проблема в тому, що керівники середньої ланки і рядові співробітники можуть нічого про це не знати. Тому головне завдання вищого керівництва – сформулювати і донести до персоналу вичерпну інформацію про суть і цілі змін. У співробітників обов’язково виникнуть питання, і завдання керівника – дати на них зрозумілу відповідь. Ці питання і відповіді повинні бути доступні всім. Наприклад, їх можна розмістити на корпоративному сайті. В іншому випадку співробітники будуть самі генерувати відповіді, перетворюючи наявну інформацію через своє розуміння процесів. Самостійно сформована таким чином інформація може містити як завищені очікування, так і спотворення, спрямовані на дискредитацію нововведень. І часто в таких ситуаціях на перший план виходять противники реформ. Різні провокатори і неформальні лідери викликають розгубленість, поширюючи своє розуміння змін, лякаючи звільненнями і пониженнями в посаді, по-своєму інтерпретуючи нечіткі повідомлення керівництва. У тому випадку, коли інформація не передається в повному обсязі керівництву середньої ланки і рядовому персоналу? Правильно, починається опір змінам. Ми всі, неодноразово, були свідками того, коли найкращі наміри власника і вищого керівництва зводилися до «ні» нерозумінням, невмінням і небажанням рядових виконавців. Як приклад можна привести ситуацію, коли ви зіткнулися з огидним обслуговуванням в ресторані, в якому його засновник зробив дорогий ремонт, приділив багато уваги облаштуванню кухні, і все це перекреслюється грубим, недбалим обслуговуванням офіціантами.

Причина в тому, що вони не пояснили вичерпно, який сенс власник ресторану вкладає в поняття «затишний», «домашній» і т.д.

Що робити:

Розв’язати і виграти інформаційну війну. Прихильники реформ повинні правильно, чітко і ефективно доносити інформацію до співробітників. Опоненти, які мислять в стилі «все було добре», звернуться до вас, як правило, приховано, намагаючись скористатися вашою близькістю до спілкування. Гласність – ваша перевага. Жодні зміни не можуть бути успішними без спілкування та відкритого спілкування з людьми.
Всі зміни і всі цінності будуть реалізовані тими, хто працює з замовниками або підрядниками. Це рядовий персонал і керівництво середньої ланки, а не вище керівництво, яке розробляє плани. Необхідно, щоб персонал також відчував суть і важливість змін.
За великим рахунком, всі реформи починаються заради зміни роботи рядових співробітників. Тому їхнє право – отримувати інформацію про заплановані реформи. Обов’язок керівництва – донести його точно і чітко.
Для донесення правильної інформації необхідно використовувати всі можливі засоби комунікації. Для формалізованої частини інформації можливе використання статей в корпоративних періодичних виданнях, випуск окремого циркуляру, розміщення інформації на корпоративному сайті або в системі електронного документообігу. Повинна бути особиста, вербальна, частина спілкування. Від корпоративних загальних зборів за участю власника і всього вищого керівництва, до організації семінарів і тренінгів для рядових співробітників.
Пасивна, і особливо, антагоністична частина персоналу повинна бути залучена в активне і публічне обговорення реальних проблем. Почуття заангажованості є дуже сильним мотиватором, оскільки люди розуміють, що їхня думка та думки цінуються. А фактор гласності дозволить тим, хто сумнівається або вагається, почути ВАШІ відповіді на маніпулятивні питання антагоністів. Важливо не залишити без відповіді або уточнення жодного питання або сумнівів з боку персоналу і керівництва середньої ланки.

Чого не можна робити?

Не намагайтеся виглядати розумніше всіх інших, використовуючи незрозумілі терміни. Керівництво середньої ланки старше 40 років може не розуміти незрозумілих слів на кшталт KPI, Lean Production і т.д. Ви можете зіткнутися з різним розумінням, здавалося б, простих слів і виразів (наприклад, «взагалі» і «секрет полічинеля»), викликаних різними соціальними рівнями і рівнями освіти. Спілкуйтеся зі співробітниками зрозумілою їм мовою. Це той випадок, коли не потрібно спілкуватися з людьми на рівних. І не варто забувати про норми ділового етикету і культури спілкування, які прямо не рекомендують сваритися, хвалитися і бажання таким чином висловити свою перевагу.

Нездатність протистояти опору

Починаючи з моменту очікування і в ході реформування співробітники відчувають стрес, вони виходять із зони комфорту. У співробітників з’являється відчуття дискомфорту і на цьому грунті зростає стійкість до змін. Вони долають, звичні в таких ситуаціях, етапи:

Шок
Заперечення
Злоба
Торг або транзакція
Депресія
Прийняття.

Вони шукають відповіді та підтримки і знаходять її у лідерів думок, які не хочуть реформ.

Ось деякі з причин, які змушують персонал саботувати зміни:

Довгостроковий успіх, що породжує інерцію в компанії.
Відсутність ставлення в корпоративній культурі до регулярних змін і поліпшень.
Нездорова аура, коли будь-якого, хто «за» зміни, називають зрадником і починають його отруювати.
Зарозумілість: Ми привели компанію до сьогоднішнього успіху, і тільки ми знаємо, як діяти далі.
Страх втратити роботу або авторитет/владу в результаті реформ.
Страх покарання за помилки в новій системі.
Розуміння власної непідготовленості до нових вимог, страху втратити роботу через відсутність необхідних знань і навичок.
Страх не вписатися в нову систему.

В принципі, будь-які зміни викликають у людей тривогу і напругу. Тому, допомагаючи їм зрозуміти суть того, що відбувається, можна послабити почуття тривоги, знизити тягу до опору і дати можливість не тільки слухати, але і чути.

Слід пам’ятати, що диверсанти, зі свого боку, будуть експлуатувати ці фобії. На будь-яке питання, на яке ви не відповіли, вони дадуть своє, підкріпивши ці страхи і піднявши загальний рівень опору.

Що мені робити?

Ви повинні розуміти, що страх, сумнів, невпевненість – це емоції, властиві всім людям, незалежно від їх сміливості або впевненості в собі.
Суто адміністративні заходи, як правило, не призводять до успіху.
Необхідно розуміти страхи, побоювання і сумніви людей, знаходити індивідуальний підхід до кожного.
Визначте лідерів думок, які є позитивними та негативними.
Основним інструментом роботи з людьми є спілкування. Потрібно вміти переконувати і пояснювати свою позицію, давати, підходящі для них, і зрозумілі відповіді на свої побоювання.
Складіть для себе список основних причин опозиції і стане зрозуміло, що потрібно зробити.

Наприклад:

Якщо співробітники побоюються, що їм не вистачить знань для роботи в нових умовах, необхідно проводити семінари, тренінги, особисті або групові зустрічі та консультації.
Якщо сумніваєтеся в доцільності змін – поясніть вигоду особисто для співробітника зокрема і компанії в цілому. Наведіть приклади успішних реформ.
У разі страху перед швидкістю змін, – проілюструвати неминучість і необхідність змін ситуації на ринку і в світових тенденціях. Поясніть, що відставання в реконструкціях може призвести до втрати конкурентоспроможності і, як наслідок, краху компанії.
Важливо розуміти, що всі люди бояться помилок. Тому необхідно створити довірливу і дружню атмосферу, не карати за неминучі помилки, а терпляче пояснювати, якого результату потрібно досягти.
Найскладніше – спробувати зрозуміти приховані страхи, які люди не хочуть вербально озвучувати. Необхідно їх відчути і дати на них відповідь.

Неможливість знешкодити диверсантів

Для ефективної боротьби з опором необхідно чітко визначити неформальні групи людей, неформальних лідерів, їх адміністративну владу і ступінь впливу на колектив.

Давайте розділимо їх на дві групи.

Керівники вищої ланки і впливові групи. Групи можуть об’єднуватися за інтересами або (як в армії) за парафіяльним принципом. Необхідно розуміти, що будь-яка реформа вступає в протиріччя з їх інтересами. Вони переслідують власні цілі і мають власні плани по їх досягненню, ситуативно збігаються з планами компанії. Тому той, хто змінює друге, змінює перше. Це означає, що вона вступає в протиріччя з їх інтересами і сприймається як ворожа. Шукати з ними згоди марно. Володіння адміністративною владою робить їх серйозним противником. Найпоширенішим об’єднуючим мотивом в таких групах є фінансова вигода, заснована на корупційних відносинах. Очевидно, що учасники групи чинитимуть опір запровадженню прозорої фінансової звітності, що виключає їх незаконне збагачення. Також буде відхилений документообіг, який фіксує особисту відповідальність на кожному етапі прийняття рішення, адже це продемонструє рівень компетентності співробітника і призведе до особистої відповідальності за прийняте рішення.

Неформальні лідери. Це може бути людина без будь-яких керівних посад, з повною відсутністю адміністративної влади, який не має освіти і, навіть, не показує успіхів у роботі. Але вона має реальний авторитет і може мати серйозний вплив на думку і поведінку людей. Який би дядько Пітер не коментував ваш виступ із заднього ряду, може мати сильний вплив на команду. Які дії можуть зробити неформальні лідери?

Поставити під сумнів доцільність змін та їх успішний результат.
Поділ колективу на тих, хто прийняв реформи, і тих, хто не прийняв. Маркування «не наші», стигматизація, знущання та соціальна ізоляція усиновлювачів.
Приховування важливої інформації.
Свідомо погане виконання нових процесів, доведення їх до абсурду і доведення до негативних наслідків. Це дозволить їм згодом стверджувати про шкідливість змін.
Показне пасивне або зневажливе ставлення до слів керівництва, тлумачення їх по-своєму.
Явний або прихований саботаж.

І в першій, і в другій групах існує окрема каста – стара гвардія. Це ті, хто стояв біля витоків компанії, завдяки роботі і наполегливості якої компанія мала місце. Потрібно розуміти, що саме завдяки їх роботі, а часто і інтуїції, яка прийшла на зміну сучасним управлінським знанням, вдалося розвинути бізнес. І вони, безумовно, заслуговують на повагу. Але багато хто з них твердо вірять у свою правоту і не хочуть визнавати помилок. Часто можна почути: «Я займаюся бізнесом десять років, не вчіть мене». Однак з ними, хоча і з працею, все ж можна знайти спільну мову. Адже вони володіють такими якостями, як працьовитість і щира відданість своєму дітищу – компанії. Для того, щоб домовитися з ними, їм потрібно навести вагомі аргументи. Стара гвардія є прикладом ситуації, коли співробітники стурбовані тим, щоб не висловлювати страх не відповідати новим вимогам, не освоювати нове обладнання та навички. Вступити в змову з першою групою і неформальними лідерами вони можуть тільки в тому випадку, якщо відчувають небезпеку для себе і не розуміють, або не приймають через амбіції цілі реформ.

Маніпулювати ними будуть обидві групи диверсантів. Менеджери з першої групи, в силу своїх позицій, офіційно підтримають зміни, але приховано підігрівають страхи старої гвардії, щоб вплинути на емоційний клімат і діловий настрій співробітників, уповільнити швидкість і ефективність нововведень. Таким чином, стара гвардія може стати сліпим інструментом в руках диверсантів.

Що мені робити?

В першу чергу необхідно вести з ними інтенсивний діалог. Залучайте ветеранів до дискусій, зустрічей, наводьте їх успіхи як позитивний приклад для співробітників. Необхідно розуміти, що вони користуються авторитетом в колективі. Тому краще звернути ситуацію на свою користь, заручитися їх підтримкою і з їх допомогою боротися з неформальними лідерами.

Невідповідність слів і вчинків.

Одним з найбільших зол у реформуванні (та й взагалі в управлінні державою) є невідповідність слів і вчинків. Ви повинні служити прикладом для інших. В іншому випадку люди швидко зрозуміють, що можна красиво говорити, вимагати, і при цьому не діяти або діяти поверхнево.

Що мені робити?

Суворо дотримуйтесь правил, встановлених вами самими. Будьте позитивним прикладом.

Непідготовленість до тривалої роботи

Необхідно розуміти, що існуюча система роботи на підприємстві стає другою натурою співробітників і входить в звичку, спосіб життя і думки. Внесені зміни, технологічні, в бізнес-процеси, в правила роботи, вносять зміни в звичний світ людей. Можна навіть стверджувати, що, вносячи зміни, ми вибиваємо людей із зони комфорту. Такий процес вимагає часу: необхідно познайомитися з людьми, керівництвом, керівництвом середньої ланки, виявити формальних і неформальних лідерів, консерваторів, опонентів, інакомислячих, зрозуміти і відчути страхи людей, сформувати бачення і цінності і донести їх до людей, змінити звички, закріпити їх, боротися з опором.

На жаль, багато реформаторів, отримавши перші успіхи, розслабляються і самі усамітнюються в зоні комфорту. Або забувають, що страхи і сумніви залишаються, підлеглі залишаються, процеси і звички не фіксуються, незадоволені залишилися і не отримали того, що вимагають. В результаті після першого періоду стрибка вперед змінам дозволяється взяти своє. Саме з цього моменту починається спад.

Що мені робити?

Пам’ятайте, що зміни – це складний і складний процес. Для його найкращої реалізації рекомендую розбити його на етапи і перейти від простого до складного. Поступове закріплення результату.
Недостатньо розробити інструменти (стратегія, набір прийомів, нові схеми взаємодії і т.д.). Необхідно постійно працювати з людьми, які будуть реалізовувати цю стратегію, застосовуючи нові методики та інструменти. У цьому творі враховують особливості характерів і психотипи людей.

Відсутність наполегливості та наполегливості

Реалізація реформ – це, перш за все, робота з людьми. Можна без особливих зусиль розписати нові схеми взаємодії і посадових обов’язків. Складнощі виникнуть ще на етапі реалізації. Вам доведеться щодня прояснювати свої думки людям різного віку, статі, соціального рівня та освіти. Люди з різною психологією і життєвим досвідом. Доведеться багато сперечатися, доводячи свою правоту. Вам доведеться знайти свої переконливі аргументи для кожної групи людей і переконатися, що ваші аргументи знайдуть відгук в їх душі. Ви зіткнетеся з невдоволенням, саботажем, явним і неявним опором, провокаціями. Потрібно просто набратися терпіння і не здаватися, щоб йти до своєї мети.

Що мені робити?

Виділіть головне. Подбайте про найскладніші етапи реорганізації. Згадайте, яких успіхів можна досягти завдяки мистецтву відсікання зайвого.
Представника. Довірте частину роботи однодумцям. Деякі, безумовно, будуть. Вищий пілотаж – якщо ви можете довірити будь-який розділ реформ своїм опонентам. Якщо їм це вдасться, це буде доказом того, що ви праві! А якщо ні, то непридатні.
Не витрачайте енергію на порожні суперечки. Вони спробують виснажити вас нескінченними суперечками.
Розбийте велике завдання на кілька маленьких. Так буде простіше відстежити хід виконання запланованого. Простіше доручити завдання недосвідченим співробітникам.

Важливі всі ланки ланцюга

Впровадження змін в компанії – це комплексна робота, яка повинна проводитися по всіх фронтах і напрямках. Раджу ставитися до цієї діяльності як до ланцюжка, де кожна ланка має бути досить міцним. Слабкість однієї з ланок призведе до загального збою.

Уявіть собі ситуацію, коли компанія планує зміни. Керівництво має бачення, плани, міцну комунікацію, дії лідерів повністю збігаються з їх словами, вони готові до довгострокової роботи і намагаються закріпити зміни в корпоративній культурі. Але погане спілкування поодинці може зруйнувати всі зусилля. І це ж правило стосується кожного з перерахованих вище пунктів.

Яких красивих слів, гасел, гасел, термінів, цілей і намірів, таких як впровадження сучасних систем управління, впровадження системи оцінки ефективності, не було б в керівництві, треба пам’ятати єдине правило: все робиться людьми. І з цієї причини наріжним каменем всіх змін повинна стати грамотна і ефективна робота з людьми.

Внутрішня слабкість власника.

На жаль, в моїй практиці був випадок, коли реформи на підприємстві провалилися через відсутність волі власника. Все почалося дуже бурхливо. Нашу команду реформаторів запросили провести аудит і реформувати дуже велике і велике підприємство. За роки розвитку вона успадкувала модель управління малим приватним бізнесом. Це призвело до непропорційного навантаження на власника, який був змушений вникати абсолютно в усі питання, де необхідно було прийняти рішення, навіть оперативне управління. У свою чергу, це призвело до втрати ініціативи і відповідальності співробітників. Ці та багато інших причин стримували розвиток бізнесу. Зрозумівши це, власник вирішив кардинально реформуватися. Однак в той момент, коли ми прописали нову організаційно-управлінську модель, інтерес до реформ пропав. Частина робочої сили зустріла інновації з ентузіазмом та оптимізмом. Частина адміністративного апарату, яка виявилася зайвою, взялася за інтриги. Ви можете бути сім дюймів в лобі, «ефективним менеджером» і бог знає хто, але у вас нічого не вийде, якщо власник не хоче реформ. Вона може відмовити в проведенні реформи з будь-якої з перерахованих вище причин. Адже, наприклад, підвищені вимоги до компетентності в сучасних умовах пред’являються і до нього теж. Також власнику завжди страшно втрачати владу і делегувати.

Що мені робити?

Залишити. У такій ситуації не варто витрачати час і сили на сізіфову працю.

В останні роки Україна переживає важку економічну та інституційну кризу. За глибиною, збитку економіці країни і особисто громадянам країни, її тривалості і марності вона незрівнянна з кризою 2008-2009 років. Адже тоді була світова криза. А Україна, як тоді, так і зараз ще більшою мірою, слабо інтегрована у світову економіку. Ніхто з керівників не знає і не розуміє суті Індустрії 4.0. Але суть його була сформульована в 2011 році на Ганноверській виставці.

Переважна більшість великих вітчизняних підприємств було створено в 90-х роках ХХ століття в період, коли було можливе лавиноподібне накопичення капіталу (в тому числі за рахунок приватизації). Колишні великі підприємства успадкували управлінські кадри, менталітет і систему управління Рад. Інші виросли з малого приватного бізнесу і до сих пір успадкували систему управління малим підприємством, яка вимагає від власника максимальної участі у всіх процесах. Розвиваючись в умовах ізоляції від ринку СНД і співпрацюючи з розвиненими країнами тільки на сировинному рівні, Україна дуже сильно відстає від світових тенденцій в методології управління і побудови бізнес-процесів. Саме тому управлінський консалтинг, консалтинг в сфері розвитку бізнесу і консалтинг в сфері корпоративної культури і особистої ефективності зараз користуються таким попитом. Для того, щоб вижити завтра, ми повинні почати реформи вже сьогодні.