7 причин провала реформ в компаниях.

Ни для кого не секрет, что почти весь крупный украинский бизнес был сформирован в 90-е годы 20 века и вырос из небольших предпринимательских инициатив. Я сейчас говорю о реальном секторе экономики. Не берем во внимание приватизационные схемы. На приватизированных советских предприятиях система управления хоть и архаичная, но сохранила лаконичную работоспособность.
Другие же, прошли путь бурного, но экстенсивного развития. Для таких предприятий характерны следующие черты управления:

Принятие всех решений «завязано» на собственника, он же фактический руководитель.
Чрезмерно раздутый штат.
Отсутствие четкой системы взаимодействия, компетенций и ответственности.

Это привело к тому, что предприятия «захлебнулись» в своем развитии. Собственник физически не в состоянии даже заслушать доклады всех руководителей направлений, а тем более вникнуть в суть проблемы и принять взвешенное решение. Здесь и открывается обширное поле для злоупотреблений со стороны сотрудников.
Примерно с середины 2010 годов, пережив экономический кризис и увидев невозможность получать прибыль и развивать предприятие теми же темпами, что и в предкризисных нулевых, многие собственники пришли к необходимости реформирования системы управления.
Почему не удается внедрить очевидно полезные изменения? Как должны действовать лидеры-реформаторы, чтобы избежать неудач?
За более чем 17 лет опыта создания предприятий и работы руководителем мне приходилось организовывать различного масштаба системы управления. Общался с коллегами и наблюдал, как они решали подобные управленческие задачи. К сожалению, вынужден констатировать, что в подавляющем большинстве случаев, бурно начатые изменения, рано или поздно, начинали захлебываться и останавливались, в лучшем случае, в промежуточном состоянии. В худшем случае – все возвращалось к начальному состоянию. Здесь я поделюсь своими наблюдениями о причинах приводящих к провалу реформ в компаниях.

1. Плохая коммуникация, нехватка информации

Обычно, собственник или руководители высшего звена первыми чувствуют, а затем приходит и осознанное понимание важности и необходимости проведения реформ. Выступая инициаторами изменений, они понимают важность видения, стратегических целей и ценностей, придерживаясь которых компания может выйти на качественно новый уровень управления. Проблема в том, что управленцы среднего звена и рядовые сотрудники могут ничего об этом не знать. Поэтому основная задача топ-менеджмента доступно сформулировать и довести до персонала исчерпывающую информацию о сути и целях изменений. У сотрудников обязательно возникнут вопросы, и задача руководителя дать на них понятный ответ. Эти вопросы и ответы должны быть доступны всем. Например, их можно разместить на корпоративном сайте. В противном случае, сотрудники будут сами генерировать ответы трансформируя сквозь свое понимание процессов имеющуюся информацию. Самостоятельно сгенерированная, таким образом, информация может содержать, как завышенные ожидания, так и искажения, направленные на дискредитацию нововведений. И нередко в таких ситуациях на передний план выходят противники реформ. Разного рода провокаторы и неформальные лидеры наводят смуту, распространяя свое понимание изменений, пугая увольнениями и понижениями, по-своему трактуя нечеткие сообщения от руководства. В случае, когда информация не доносится в полноценном виде до среднего менеджмента и рядового персонала? Верно, начинается сопротивление изменениям. Мы все, неоднократно, бывали свидетелями, когда самые благие намерения собственника и высшего руководства сводились на «нет» непониманием, неспособностью и нежеланием рядовых исполнителей. В качестве примера можно привести ситуацию, когда вы сталкиваетесь с отвратительным обслуживанием в ресторане в котором его учредитель сделал дорогой ремонт, уделил много внимания постановке кухни, а все это перечеркивается грубым, не внимательным обслуживанием официантами.
Причина в том, что им не объяснили исчерпывающе какой смысл вкладывает владелец ресторана в понятие «уютный», «домашний» и т.д.

Что делать:

Развязать и выиграть информационную войну. Сторонники реформ должны правильно, четко и эффективно донести информацию до сотрудников. Оппоненты, думающие в стиле «и так все было нормально», будут вам апеллировать, как правило, исподтишка, пытаясь воспользоваться вашей закрытостью к общению. В гласности ваше преимущество. Никакие изменения не могут быть успешными без донесения информации и открытого общения с людьми.
Все изменения и все ценности будут внедряться теми, кто работает с клиентами или контрагентами. Это рядовой персонал и средний менеджмент, а не высшее руководство, которое разрабатывает планы. Надо, чтобы персонал тоже почувствовал суть и важность изменений.
По большому счету все реформы затеваются ради изменения работы именно рядовых сотрудников. Поэтому их право – получить информацию о намеченных реформах. Обязанность руководства – точно и понятно ее донести.
Для донесения правильной информации необходимо воспользоваться всеми возможными средствами коммуникаций. Для формализованной части информации возможно использовать статьи в корпоративных периодических изданиях, выпустить отдельный циркуляр, разместить информацию на корпоративном сайте или в системе электронного документооборота. Обязательно должна быть личная, вербальная, часть общения. От корпоративного общего собрания с участием собственника и всего топ менеджмента, до организации семинаров и тренингов для рядовых сотрудников.
Пассивную, а особенно, антагонистическую часть персонала необходимо вовлекать в активное и публичное обсуждение реальных проблем. Чувство вовлеченности – очень сильный мотиватор, так как люди понимают, что их мнениям и мыслям придают значение. А фактор гласности позволит сомневающимся или колеблющимся услышать ВАШИ ответы на манипуляционные вопросы антагонистов. Важно не оставлять без ответа или прояснения ни одного вопроса или сомнения со стороны персонала и среднего менеджмента.

Что не делать?

Не стараться выглядеть умнее всех, используя непонятные термины. Средний менеджмент в возрасте старше 40 лет может не понять заумные слова вроде KPI, Lean Production и т.д. Вы можете столкнуться с разным пониманием, казалось бы, простых для вас слов и выражений (например, «отнюдь» и «секрет полишинеля») вызванным разным социальным уровнем и уровнем образования. Общайтесь с сотрудниками на понятном им языке. Это тот случай, когда не надо общаться с людьми, как с равными. Да и о нормах делового этикета и культуры общения, прямо не рекомендующих чванство, хвастовство и желание выразить подобным образом свое превосходство, забывать не стоит.

2. Неумение противостоять сопротивлению

Начиная с момента ожидания и в ходе реформирования сотрудники испытывают стресс, они выходят из зоны комфорта. У сотрудников появляется чувство дискомфорта и на этой почве вырастает сопротивление изменениям. Они преодолевают, обычные в подобных ситуациях, стадии:

Шок
Отрицание
Злоба
Торг или сделка
Депрессия
Принятие.

Они ищут ответы и поддержку и находят ее у неформальных лидеров, не желающих реформ.
Вот некоторые из причин, приводящих персонал к саботированию изменений:

Продолжительный успех, порождающий в компании инерцию.
Отсутствие в корпоративной культуре установки на регулярные изменения и совершенствование.
Нездоровая аура, когда любого, кто «за» изменения, называют предателем и начинают его травить.
Высокомерие: мы привели компанию к сегодняшнему успеху, и только мы знаем, как вести дело дальше.
Страх потерять в результате реформ работу или авторитет/власть.
Опасение наказания за ошибки в новой системе.
Понимание собственной неподготовленности к новым требованиям, страх лишиться работы из-за отсутствия нужных знаний и навыков.
Страх не вписаться в новую систему.

В принципе любые перемены вызывают у людей беспокойство и напряжение. Поэтому помогая им понять суть происходящего, можно ослабить чувство тревоги, уменьшить тягу к сопротивлению и дать возможность не только слушать, но и слышать.
Следует помнить, что саботажники, со своей стороны, будут эксплуатировать эти фобии. На любой вопрос, на который не дали ответ вы, – они дадут свой, усиливающий эти страхи и поднимающий общий уровень сопротивления.

Что делать?

Вы должны понимать, что страх, сомнения, неуверенность – это эмоции присущие всем людям вне зависимости от их смелости или самоуверенности.
Сугубо административные меры, как правило, не приводят к успеху.
Нужно понять страхи, опасения и сомнения людей, найти индивидуальный подход к каждому.
Выделить неформальных лидеров позитивно и негативно настроенных.
Главный инструмент работы с людьми – это общение. Нужно уметь убеждать и разъяснять свою позицию, дать, устраивающие их, и понятные ответы на их опасения.
Составьте для себя список основных причин противодействия и станет понятно, что нужно делать.

Например:

При опасении сотрудников, что им не хватит знаний для работы в новых условиях, необходимо проводить семинары, тренинги, личные или групповые встречи и консультации.
При сомнениях в целесообразности изменений – объяснить выгоду лично для сотрудника в частности и компании в целом. Привести примеры успешно проведенных реформ.
В случае страха скорости изменений, – проиллюстрировать неотвратимость и необходимость изменений ситуацией на рынке и в мировых тенденциях. Объяснить, что отставание в реновациях может привести к потере конкурентоспособности и, как следствие, краху компании.
Важно понимать, что все люди боятся ошибок. Поэтому необходимо создать доверительную и доброжелательную атмосферу, не наказывать за неизбежные ошибки, а терпеливо объяснять какого результата необходимо достигнуть.
Самое сложное – постараться понять скрытые опасения, которые люди не хотят вербально озвучивать. Необходимо их прочувствовать и дать на них ответ.

3. Неумение нейтрализовать саботажников.

Для эффективной борьбы с сопротивлением необходимо четко идентифицировать неформальные группировки людей, неформальных лидеров, их административную власть и степень влияния на коллектив.

Условно разделим их на две группы.

Менеджеры высшего звена и влиятельные группировки. Группировки могут объединятся по интересам или (как в армии) по местническому принципу. Необходимо понимать, что любое реформирование вступает в конфликт с их интересами. Они преследуют собственные цели и имеют собственные планы по их достижению, ситуативно совпадающие с планами компании. Поэтому любой, кто меняет второе, меняет и первое. А значит входит в конфликт с их интересами и воспринимается враждебно. Поиск согласия с ними бесперспективен. Обладание административной власти делает их серьезным противником. Наиболее распространенным объединяющим мотивом в подобных группировках является финансовая выгода на основе коррупционных взаимоотношений. Очевидно, что участники группировки будут сопротивляться внедрению прозрачной финансовой отчетности, что ликвидирует их незаконное обогащение. Также будет отвергаться документооборот, закрепляющий персональную ответственность на каждом этапе принятия решения, ибо это продемонстрирует уровень компетентности сотрудника и приведет к персональной ответственности за принятое решение.

Неформальные лидеры. Им может оказаться человек без каких-либо руководящих должностей, с полным отсутствием административной власти, не имеющий образования и, даже, не проявляющий успехов в работе. Но он имеет реальный авторитет и может оказать серьезное влияние на мнение и поведение людей. Какой ни будь дядя Петя, комментирующий ваше выступление из заднего ряда, может иметь сильное влияние на коллектив. К каким действиям могут прибегать неформальные лидеры?

Подвергать сомнению в целесообразность изменений и их благоприятный исход.
Разделение коллектива на принявших реформы и не принявших. Навешивание ярлыка «не наших», клеймение, травля и социальная изоляция принявших.
Сокрытие важной информации.
Нарочито плохое исполнение новых процессов, доведение их до абсурда и приведение к негативным последствиям. Это позволит им в последствии утверждать о вредности изменений.
Показное пассивное или пренебрежительное отношение к словам руководства, интерпретация их на свой лад.
Открытый или скрытый саботаж.

И в первой, и во второй группе есть отдельная каста – старая гвардия. Это те, кто стоял у истоков компании, благодаря труду и настойчивости которых состоялась компания. Надо понимать, что именно благодаря их труду, а зачастую интуиции, заменявшей современные знания менеджмента, удалось развить бизнес. И они, конечно-же, заслуживают уважение. Но многие из них свято верят в свою правоту и не хотят признавать ошибки. Часто можно услышать: «я десять лет в бизнесе, не учите меня». Однако с ними, хоть и с трудом, все же можно найти общий язык. Ведь им присущи такие качества, как трудолюбие и искренняя преданность своему детищу – компании. Для того, чтобы с ними договориться им надо предоставить веские аргументы. Старая гвардия – это пример ситуации, когда сотрудников беспокоит не выраженное опасение не соответствовать новым требованиям, не освоить новую технику, навыки. Они могут пойти на сговор с первой группой и неформальными лидерами лишь в том случае, если почувствует опасность для себя и не поймут, или не примут из-за амбиций, цели реформ.
Обе группы саботажников будут ими манипулировать. Руководители из первой группы ввиду своих должностей будут официально поддерживать изменения, но исподтишка подогревать страхи старой гвардии, чтобы повлиять на эмоциональный климат и деловой настрой сотрудников, сбавить скорость и эффективность нововведений. Таким образом, старая гвардия может стать слепым инструментом в руках саботажников.

Что делать?

Прежде всего, необходимо вести с ними интенсивный диалог. Вовлекать ветеранов в обсуждения, встречи, приводить их успехи в качестве позитивного примера для сотрудников. Необходимо понимать, что они пользуются авторитетом в коллективе. Поэтому лучше ситуацию переломить на свою пользу, заручиться их поддержкой и с их помощью бороться с неформальными лидерами.

4. Несоответствие слов и дел.

Одно из самых больших зол в деле реформирования (да и вообще управления) это несоответствие слов и дел. Вы должны служить примером остальным. В противном случае люди быстро смекнут, что можно красиво говорить, требовать, и при этом не действовать или действовать поверхностно.

Что делать?

Строго соблюдать установленные собою же правила. Быть положительным примером.

5. Неподготовленность к долгосрочной работе.

Надо понимать, что существующая система работы на предприятии становится второй натурой сотрудников и входит в привычку, образ жизни и мысли. Вносимые изменения, технологические, в бизнес-процессах, в правилах работы, вносят изменения в привычный мир людей. Можно даже утверждать, что, внося изменения, мы выбиваем людей из их зоны комфорта. Такой процесс требует времени: надо узнать людей, руководство, средний менеджмент, выявить формальных и неформальных лидеров, консерваторов, противников, несогласных, понять и почувствовать страхи людей, сформировать видение и ценности и донести их до людей, менять привычки, закреплять их, бороться с сопротивлением.
К сожалению, многие реформаторы, получив первые успехи, расслабляются и сами удаляются в зону комфорта. Или забывают о том, что страхи и сомнения, подчиненных остаются, процессы и привычки не закреплены, недовольные остались и не получили того, что требуют. В результате после первого периода рывка вперед изменения пускаются на самотек. С этого самого момента и начинается спад.

Что делать?

Помнить, что изменения – это сложный и комплексный процесс. Для его лучшего проведения рекомендую разбить его на этапы и идти от простого к сложному. Постепенно закрепляя результат.
Мало разработать инструментарий (стратегию, набор техник, новые схемы взаимодействия и т.д.). Необходимо постоянно работать с людьми, которые будут претворять эту стратегию, применяя новые техники и инструменты. В этой работе учитывать особенности характеров и психотипов людей.

6. Недостаток стойкости и настойчивости.

Внедрение реформ – это, прежде всего, работа с людьми. Расписать новые схемы взаимодействия и служебные обязанности вы сможете без особой сложности. Сложности возникнут на этапе внедрения. Вам придется ежедневно, снова и снова разъяснять свои мысли людям разного возраста, пола, социального уровня и образования. Людям с разной психологией и жизненным опытом. Придется много спорить, доказывая свою правоту. Вы должны будете находить свои убедительные аргументы для каждой группы людей и добиваться, чтоб ваши аргументы нашли отклик в их душах. Вы столкнетесь с недовольством, саботажем, явным и неявным сопротивлением, провокациями. Надо только набраться терпения и не сдаваясь идти к своей цели.

Что делать?

Выделите главное. Возьмите на себя выполнение самых сложных этапов реорганизации. Помните каких успехов можно добиться благодаря искусству отсекать лишнее.
Делегируйте. Часть работы поручите единомышленникам. Такие наверняка найдутся. Высший пилотаж – если вы сумеете поручить какой-либо участок реформ своим оппонентам. Если они достигнут успеха – это будет доказательством вашей правоты! А если не достигнут – их профнепригодности.
Не тратьте силы на пустые споры. Вас будут пытаться вымотать бесконечными препирательствами.
Разбейте большую задачу на несколько мелких. Так будет легче отследить ход реализации намеченного. Легче ставить задачи неопытным сотрудникам.

Важны все звенья цепи.
Внедрение изменений в компании – это комплексная работа, которую надо вести по всем фронтам и направлениям. К этой деятельности я советую относиться как к цепи, где каждое звено должно быть достаточно сильным. Слабость одного из звеньев приведет к общей неудаче.
Представьте себе ситуацию, когда в компании планируются изменения. У руководства есть видение, планы, сильная коммуникация, действия лидеров полностью совпадают с их словами, они подготовлены к долгосрочной работе и стараются закрепить изменения в корпоративной культуре. Но одна только слабая коммуникация способна разрушить все усилия. И это же правило относится к каждому из указанных выше пунктов.
Какие красивые слова, слоганы, лозунги, термины, цели и намерения, вроде внедрения современных систем управления, внедрение системы оценки эффективности, ни были бы у руководства, надо помнить единственное правило: все делается людьми. И по этой причине краеугольным камнем всех изменений должна быть грамотная и эффективная работа с людьми.

7. Внутренняя слабость собственника.

К сожалению, в моей практике был случай, когда реформы на предприятии провалились из-за отсутствия воли собственника. Все начиналось очень бурно. Нашу команду реформаторов пригласили провести аудит и реформировать очень большое и разветвленное предприятие. За долгие годы развития оно унаследовало модель управления маленького частного бизнеса. Это привело к несоразмерной нагрузке на собственника, который вынужден был вникать абсолютно во все вопросы, где требовалось принимать решение, даже оперативного управления. В свою очередь это привело к потери инициативы и ответственности сотрудников. Эти и многие другие причины тормозили развитие бизнеса. Понимая это, собственник, принял решение о кардинальном реформировании. Однако в тот момент, когда нами была прописана новая организационно-управленческая модель, интерес к реформам пропал. Часть трудового коллектива встретила нововведения с воодушевлением и оптимизмом. Часть административного аппарата, оказавшаяся излишней, взялась за интриги. Вы можете быть семи пядей во лбу, «эффективным менеджером» и еще Бог знает кем, но у вас ничего не получится если реформ не хочет собственник. Он может отказаться от реформирования по любой из перечисленных выше причин. Ведь, например, повышенные требования к компетенции в современных условиях предъявляются и нему тоже. Также, всегда страшна собственнику потеря власти и делегирование.

Что делать?

Уходить. В такой ситуации не стоит тратить время и силы на сизифов труд.
Последние годы Украина переживает тяжелейший экономический и институциональный кризис. По глубине, урону для экономики страны и лично граждан страны, продолжительности и бесперспективности он несравним с кризисом 2008-2009 годов. Ведь тогда был кризис мировой. А Украина, как тогда, так и теперь в еще большей степени, мало интегрирована в мировую экономику. Никто из управленцев не знает или не понимает сути Индустрии 4.0. А ведь ее суть была сформулирована еще в 2011 году на Ганноверской выставке.
Подавляющее большинство крупных отечественных предприятий были созданы в 90-х годах ХХ века в период, когда было возможно лавинообразное накопление капитала (в том числе и за счет приватизации). Бывшие крупные предприятия унаследовали управленческие кадры, менталитет и систему управления советские. Другие же выросли из малого частного бизнеса и до сих пор унаследовали систему управления малого предприятия, требующую от собственника максимального вовлечения во все процессы. Развиваясь в условиях замкнутости на рынок СНГ и сотрудничая с развитыми странами только на сырьевом уровне, Украина очень отстала от мировых тенденций в методике управления и построения бизнес-процессов. Именно поэтому сейчас так востребованы услуги по управленческому консалтингу, консалтингу в области развития бизнеса и консалтинга в области корпоративной культуры и личной эффективности. Для того, чтобы выжить завтра, надо начинать реформироваться уже сегодня.